◆第１段階【創業期】
創業期は、何もかもすべてを社長お一人（または奥様とお二人）でやってきました。
段々と一人でやって行くことが不可能になり、社員を雇い入れて仕事をして頂くことになります。
社員が十数名くらいの規模まで大きくなったと仮定しましょう。
この時期はオーナー社長お一人の求心力のみが頼りで、社長がこければ皆こける状態です。
十数名であれば、一定の組織はあるものの、管理者は残念ながら最終決裁権を持つといったような権限や、自部署の成果について責任を取らされるといったようなマネジメント能力までは求められてはいません。
つまり、全ての事案について社長にお伺いを立てている状態です。
◆第２段階【リーダーシップの危機・・・能力の限界】
そういった中で、組織の力というよりも社長の創造力で成長している過程で業務は段々と複雑化し、社員数も多くなって行き、社長のみのマネジメント能力の限界が訪れます。
ここで言うマネジメント能力の限界は、経営者としてのリーダーシップを十分に発揮できない危機、いわゆるトップダウンのメッセージがダイレクトに伝わらない状態です。社員数としては３０名を超えた規模です。
そこで、第一の右腕となる人財の必要性が出てきます。経営の専門家としての人財、もしくは、組織の長に権限を与える管理者としての人財です。
これらの人財の獲得方法は２つ。社内から引き上げるか、外部から経営の専門家を雇入れるかです。
この人たちに権限の一部を委譲することになると同時に、社長のメッセージが、社員にダイレクトに伝わるようにならなければなりません（メッセージを伝えることは管理者の役割ですが、それだけが管理者の役割ではありません）。
◆第３段階【人間関係の危機・・・対話の重要性】
権限の委譲に当たっては、円滑な人間関係を構築できるかがポイントになります。社長と管理者との人間関係はもとより、管理者と部下の間も視野に入れた人間関係です。
社内から引き上げた人は社内の人間関係にそれほど多くの問題が発生するとは思えませんが、いわゆる“抜擢された”という事実で権力を盾に強権的になることも考えられ、社員と不協和音が発生する場合があります。
外部から招聘した人の場合は、創業当時から苦労を共にしてきた他の管理者や社員からみると、“苦労を知らない外部の人間”にしか過ぎません。同様に、ここが上手くかみ合わないと不協和音が生じます。
こういった不協和音は、十分な対話を行うことで解決するか、もしくは、誰もが認める優秀な人財であることを要件とした解決策しかありません。